Федеральная розничная сеть «Седьмой Континент» недавно перевела свою систему ServiceDesk на новую платформу, которая позволила наряду с автоматизацией ITSM-процессов, масштабировать сервисный подход на эксплуатационные подразделения и сократить затраты на администрирование более чем в 2,5 раза. Фактически все сотрудники компании получили «единое окно», куда они могут обращаться по всем возникающим у них рабочим вопросам. Об этом мы беседуем с директором по информационным технологиям компании «Седьмой Континент» Александром Першутовым.
Какое место занимает и какую роль играет система ServiceDesk в управлении ИТ-процессами в компании «Седьмой Континент»? Основная задача ServiceDesk, причем применительно не только к ИТ, но и к деятельности всей компании, заключается в предоставлении пользователям возможности оставлять свои запросы, касающиеся любых рабочих задач и пожеланий. По сути, это «одно окно», в которое могут обращаться сотрудники для решения возникающих проблем. Причем любой сотрудник должен быть уверен, что его запросы не пропадут, а будут рассмотрены и либо выполнены, либо отвергнуты на том или ином основании, а он, в свою очередь, может проследить за их судьбой. Поэтому система ServiceDesk, прежде всего, единое окно для получения услуг.
Как исторически развивалась система ServiceDesk в вашей компании? Служба ServiceDesk, в лице специалистов, помогавших решать проблемы, занималась выполнением заявок со стороны бизнеса и существует у нас уже на протяжении десяти лет. Почему мы решились на проект по полномасштабному внедрению ServiceDesk? К появлению проекта было несколько предпосылок. Прежде всего, сотрудники, которые сталкивались с той или иной проблемой, часто не знали, с чем она связана. Возможно, это были какие-то затруднения с электричеством, возможно — с компьютером и т. д. Что делать в такой нестандартной ситуации? Кому звонить, своему начальнику? Начальник мог быть занят, соответственно, приходилось искать того, кто способен был решить возникшую задачу. А сотрудников много, текучка большая, и новичкам было сложно сориентироваться. Вторая предпосылка заключалась в том, что не все обращения фиксировались. Скорее всего, это делалось для ускорения решения, а может, и для того, чтобы просто проигнорировать саму задачу. В итоге много времени уходило на «разбор полетов» — кто прав, кто виноват и т. д. Мы упорядочили взаимоотношения ИТ и бизнеса, заключили SLA, наладили функционал через классический ServiceDesk, сделали его круглосуточным для всех регионов, а потом распространили на несколько других подразделений, уже относящихся не к ИТ, а к эксплуатации. Сейчас мы ведем работу по подключению к ServiceDesk таких подразделений, как HR и бухгалтерия.
Что представляет собой в организационном плане служба ServiceDesk? Она централизованная или распределенная по регионам? Какие основные нормы и обязательства содержит ваше SLA? В регионах ресурсы дешевле, поэтому наш ServiceDesk находится в Нижнем Новгороде. Он действует круглосуточно, поскольку наш основной бизнес, то есть магазины, работают в таком же режиме. Если говорить о SLA, то первым делом мы должны были перейти на сервисную поддержку бизнеса, определить, какие бизнес-услуги являются первоочередными, а какие необязательными. Мы определили эти сервисы не только по нашему, но и по другим департаментам, четко разграничили их, а потом отдельно по каждому сервису выявили приоритеты. Таким образом, определились такие показатели, как степень влияния на бизнес того или иного происшествия или запроса, а также скорость выполнения задач по их устранению. Это привело и к прозрачности в привлечении ресурсов.
Какие процессы в вашей компании являются наиболее критичными и как быстро требуется устранить проблемы, связанные с ними? Самое важное, чтобы работали кассы. Чтобы всегда можно было получить деньги и отпустить товар. Если этот процесс остановится по всей компании, вы догадываетесь, что может произойти. А потому мы в течение получаса обязаны решить данную задачу. Почему было принято решение подключить к ServiceDesk поддержку хозяйственно-эксплуатационных процессов? Если применять к любому обеспечивающему процессу сервисный подход, то метод работы будет везде одинаков. Неважно, идет ли речь об ИТ, электричестве, холодильном оборудовании, HR или бухгалтерии. Все однотипно. Разумеется, для компании наиболее оптимальный и прозрачный вариант — решать все возникающие вопросы по единому алгоритму. Зачастую проблемы и задачи пересекаются и затрагивают сразу несколько служб. Обыкновенному пользователю бывает сложно понять, что к чему относится. Приведу пример. Допустим, не работает кассовый аппарат. К кому в этом случае обращаться? Ситуация может заключаться как в сбое электричества, так и в неисправности самого аппарата. Сотруднику не придется ломать голову кому звонить. Он позвонит специалисту, который будет устранять проблему и, если необходимо, маршрутизировать запросы в соответствии с порядком, заложенным в системе. Переведя эксплуатацию в данный режим, мы уменьшили время обработки и решения запросов, отчасти благодаря тому, что заявки сразу попадают к нужным специалистам. Также выросла прозрачность обработки заявок, поскольку унификация подхода к обеспечивающим подразделениям делает более прозрачным и процесс финансирования. Насколько сложной была задача по привязке не айтишных процессов к системе ServiceDesk? Сложности были самые обычные. Любое внедрение и документирование процессов делает затрату ресурсов прозрачной. Отсюда возникает желание саботировать процесс, поскольку теряется роль личности, упрощаются процедуры, выявляется некомпетентность. Сотрудникам приходится работать более качественно, а потому любая прозрачность вызывает у них недопонимание. Сначала — это боязнь, а потом — сознательный саботаж. Каким образом решалась проблема саботажа? Принимались административные или просветительские меры? И то и другое. Ведь первое, что дает ServiceDesk руководителю, — это база для получения финансирования, материальных и людских ресурсов. Допустим, он несколько лет не мог доказать начальству, что ему необходимо выделить еще пару человек для решения тех или иных задач. Но теперь появилась возможность фиксировать обращения и время, затраченное на их решение. Это одно из преимуществ. Другое — вывод проекта на уровень компании и привлечение спонсоров, вплоть до генерального директора.
Насколько мне известно, в рамках проекта проводилась оптимизация и рефакторинг процессов. Какие процессы подверглись изменениям? Если говорить об автоматизации, то с переходом на новую версию Naumen ServiceDesk, которую мы используем уже много лет, изменилась сама платформа. Она позволяет автоматизировать абсолютно любые процессы. В данном случае был упрощен ряд процедур, в частности, введены элементы электронного документооборота, согласования, что в конечном итоге сократило время принятия решений. Также мы смогли выстроить более сложную объектную модель, которая включает не только ИТ-оборудование, но и любые другие объекты из внешней среды. Могу сказать, что в рамках ServiceDesk мы не разграничиваем процессы на «ИТ» и «не ИТ». Новая платформа позволяет нам построить любую структуру объектов и сопровождающих процессов. Потребовалось ли в этих условиях изменение компетенций — ваших и сотрудников компании? Самое важное — привить сотрудникам, так или иначе связанным с работой ServiceDesk, именно процессный подход, его понимание. Ведь что такое ServiceDesk по сути? Просто список заданий, которые нужно сделать. Здесь же требовалось освоить объектное ориентирование, процессный подход и процессное мышление. Когда это произошло, проблем в подключении и автоматизации сервисов стало намного меньше. Мы обучали людей, в том числе с привлечением сторонних специалистов. Вообще, процесс обучения должен идти постоянно. Если просто дать какую-то методику и забыть о ней, то через неделю люди вновь возвращаются к старым способам работы. Так что мы на протяжении двух лет постоянно обучаем сотрудников. Это внутрикорпоративные семинары по различным аспектам процессного управления и объектного построения. Цель таких семинаров в том, чтобы люди научились думать о том, что еще можно упростить, что автоматизировать, что передать на ServiceDesk. Эти семинары проводят различные специалисты, не только наши, но и компаний Microsoft и Naumen.
Что изменилось в работе простых пользователей ServiсeDesk после перехода на унифицированную процессную модель? Мы постарались донести до понимания всех сотрудников идею о том, что если они хотят, чтобы что-то решилось, им необходимо обратиться в ServiceDesk. Никакие личные связи не помогут, а, наоборот, могут сыграть злую шутку. Сегодня любой работник нашей компании знает, что если нужно, чтобы кто-то взял на себя решение его проблемы, следует позвонить или написать. После этого начнется отсчет выполнения. Руководители научились сами контролировать своих подчиненных. Мы свою задачу видим в том, чтобы у сотрудников не возникало ни малейшей трудности в том, чтобы оставить заявку в ServiceDesk. Каким бы абсурдным ни был запрос, он будет обязательно рассмотрен и по нему будет вынесено решение. У нас есть и специальное подразделение, контролирующее качество выполнения заявок. К нему можно обратиться с жалобой на работу ServiceDesk, а также его сотрудники сами выборочно проверяют выполнение заявок на различных стадиях. И последний вопрос. Какие процессы вы планируете в ближайшем будущем подключить к системе ServiceDesk? Рутинные процессы мы подключаем в рабочем порядке. Но основная и самая сложная задача, стоящая перед нами, — реализация системы автоматического поиска решений по запросам пользователей, которая на 70–80% способна выдавать готовые варианты и план действий. Речь идет об аналитической экспертной системе. Однако пока мы не видим ее у сторонних производителей. В любом случае, в нынешнем году мы обязательно займемся этим вопросом.
